당신은 주제를 찾고 있습니까 “jak rozstrzygano konflikty w cechu między mistrzem a czeladnikiem – Seks – wszystko, o co chcieliście zapytać, ale … cz.1 | Piotr Cywiński | Prokop\u0026Han“? 다음 카테고리의 웹사이트 ppa.khunganhtreotuong.vn 에서 귀하의 모든 질문에 답변해 드립니다: https://ppa.khunganhtreotuong.vn/blog/. 바로 아래에서 답을 찾을 수 있습니다. 작성자 Prokop\u0026Han 이(가) 작성한 기사에는 조회수 11,369회 및 좋아요 229개 개의 좋아요가 있습니다.
Table of Contents
jak rozstrzygano konflikty w cechu między mistrzem a czeladnikiem 주제에 대한 동영상 보기
여기에서 이 주제에 대한 비디오를 시청하십시오. 주의 깊게 살펴보고 읽고 있는 내용에 대한 피드백을 제공하세요!
d여기에서 Seks – wszystko, o co chcieliście zapytać, ale … cz.1 | Piotr Cywiński | Prokop\u0026Han – jak rozstrzygano konflikty w cechu między mistrzem a czeladnikiem 주제에 대한 세부정보를 참조하세요
Rozmowa o seksie – podobnie jak o religii oraz pieniądzach – zawsze wzbudza duże i skrajne emocje. Dla jednych seks jest dobrą zabawą bez zobowiązań, dla innych środkiem do prokreacji lub świętym darem od Boga, a jeszcze inni zobaczą w nim sposób na wyrażenie głębokich uczuć wobec partnera. Znajdą się tacy, którzy uwielbiają w seksie eksperymentować oraz tacy, którzy zawsze robią to tak samo. I wszyscy będą mieli rację. Bo z seksem jest jak z jedzeniem – wszyscy go potrzebują, ale każdy ma inny gust, smak i upodobania. Dlatego do rozmowy o seksie z Piotrem Cywińskim, sex coachem oraz właścicielem klubu dla swingersów, podeszliśmy z otwartymi głowami, bez uprzedzeń i prób oceniania postaw, które osobiście mogą nam się wydawać obce, ale skoro istnieją, to dlaczego o nich nie pogadać?
Dwóch facetów. Dwie walizki przeróżnych życiowych doświadczeń. Czasami dwa zupełnie różne punkty widzenia. Łączy nas jedno – ciekawość świata i przekonanie, że życie bez pasji jest gorsze, niż ciepła wódka. Dlatego namiętnie rozmawiamy o tym, co nas kręci, zastanawia, niepokoi, wzrusza. O pasji, dzieciach, biznesie, starych samochodach, kreatywności, przyszłości i tysiącu innych spraw. Do tej pory, przez wiele lat naszej znajomości, robiliśmy to prywatnie. Teraz postanowiliśmy do naszych spotkań zaprosić również was. Liczymy na ciekawe dyskusje w komentarzach, jak również na wasze opinie, sugestie i tematy, które was ciekawią. Dziękujemy, że tu zajrzeliście :-).
★ ☆ Kim jesteśmy? ☆ ★
MARCIN PROKOP
Pan z telewizji, który w życiu robi też wiele innych rzeczy. Był naczelnym kilku gazet, napisał parę książek i poprowadził kilka tysięcy publicznych wystąpień. Stworzył największą w Polsce agencję mówców powerspeech.pl, zrzeszającą kilkudziesięciu fachowców z różnych dziedzin. Fan muzyki, motoryzacji i nowych technologii. Lubi szarlotkę. Nie lubi brukselki.
RAFAŁ HAN
Przedsiębiorca, wizjoner, ojciec czwórki dzieci. Dzięki technologii stara się rozwiązywać problemy tego świata. Od kilkunastu lat dzieli czas pomiędzy Kalifornię, a Polskę. CEO spółki @Silvair, Inc (GPW SVRS), która tworzy oprogramowanie rewolucjonizujące energooszczędność budynków na całym świecie. Podróżnik, który chętniej bierze plecak, niż walizkę i częściej śpi w starym vanie, niż w hotelu. Uwielbia gotować. Lubi brukselkę. Nie jada szarlotki.
↓↓↓ LINKI ↓↓↓
FB Macina: https://www.facebook.com/marcinprokopoficjalnie
IG Marcina: https://www.instagram.com/_marcinprokop_/
FB Rafała: https://www.facebook.com/rafal.han
IG Rafała: https://www.instagram.com/rafalhan/
http://www.marcinprokop.pl/
https://powerspeech.pl/
https://silvair.com/pl/
jak rozstrzygano konflikty w cechu między mistrzem a czeladnikiem 주제에 대한 자세한 내용은 여기를 참조하세요.
Untitled – BazHum MuzHP
zwyczaje, sądownictwo cechowe oraz obyczaje i konflikty wewnątrz i między … dziców, w cechu krawieckim mistrz zobowiązany był ich syna „przyzwoicie.
Source: bazhum.muzhp.pl
Date Published: 11/23/2021
View: 1586
Księgi rękopiśmienne cechu introligatorów gdańskich (1595 …
W nich znajdujemy zapisy mówiące o życiu społecznym, relacjach zawodowych i wychowawczych między mistrza mi, czeladnikami i uczniami.
Source: repozytorium.ukw.edu.pl
Date Published: 11/6/2022
View: 6542
Dokumenty cechowe jako źródło do badań genealogicznych …
na ucznia, wyzwolin na czeladnika oraz zostania mistrzem cechowym. … chociażby świadectwo zaistniałych konfliktów pomiędzy członkami cechu, …
Source: www.genealodzy-kielce.pl
Date Published: 5/7/2022
View: 7819
Czy torunianie są z natury kłótliwi? Wystawa historyczna na …
… integracyjność miasta, jak na przykład wystąpienie czeladników przeciw mistrzom cechowym oraz konflikty między poszczególnymi cechami.
Source: tylkotorun.pl
Date Published: 5/13/2021
View: 8989
Audiobook + Sprawdź się – Zintegrowana Platforma Edukacyjna
Czy takie spory między mistrzami a czeladnikami mogły być powszechne w Europie? … Mistrzowie cechu tkaczy wełny we Frankfurcie postanowili w interesach …
Source: zpe.gov.pl
Date Published: 1/22/2021
View: 3180
Tradycje rybackie – RYBY MAJĄ GŁOS
W czasie napięć i konfliktów zdarzały się pobicia – nawet podróżujących rzeką … Seroccy mistrzowie cechowi, delikatnie mówiąc, wykazywali się minimalnym …
Source: ryby.legionowski.pl
Date Published: 12/27/2022
View: 3367
Mentoring – Wikipedia, wolna encyklopedia
Mentoring – partnerska relacja między mistrzem a uczniem (profesorem a studentem, zwierzchnikiem a pracownikiem itp.) zorientowana na odkrywanie i …
Source: pl.wikipedia.org
Date Published: 11/21/2021
View: 4996
주제와 관련된 이미지 jak rozstrzygano konflikty w cechu między mistrzem a czeladnikiem
주제와 관련된 더 많은 사진을 참조하십시오 Seks – wszystko, o co chcieliście zapytać, ale … cz.1 | Piotr Cywiński | Prokop\u0026Han. 댓글에서 더 많은 관련 이미지를 보거나 필요한 경우 더 많은 관련 기사를 볼 수 있습니다.
주제에 대한 기사 평가 jak rozstrzygano konflikty w cechu między mistrzem a czeladnikiem
- Author: Prokop\u0026Han
- Views: 조회수 11,369회
- Likes: 좋아요 229개
- Date Published: 2022. 9. 12.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=PHUkQLPDEJg
Czy torunianie są z natury kłótliwi? Wystawa historyczna na temat konfliktów w Toruniu
Muzeum Historii Torunia w Domu Eskenów zaprasza na wernisaż ekspozycji pt. „Gniewne miasto. O konfliktach w dawnym Toruniu”.
Konflikt o charakterze społecznym jest integralną częścią dziejów wszystkich grup. Każde miasto może się „pochwalić” własnymi konfliktami. Toruń nie jest tu żadnym ewenementem.
REKLAMA
W swojej historii gród Kopernika doświadczał bardzo wielu, mniejszych lub większych, zatargów. Jedne kończyły się polubownie, inne wręcz tragicznie. Jedne zmiany były ze szkodą dla miasta, inne wręcz przeciwnie były inspiracją do rozwoju.
Tym właśnie kwestiom poświęcona będzie wystawa czasowa jaką przygotowało Muzeum Historii Torunia w Domu Eskenów.
Wiele z wydarzeń odcisnęło swoje piętno na dziejach miasta. Najważniejsze z nich to: konflikt z zakonem krzyżackim, spór między Starym i Nowym Miastem Toruniem.
Były też konflikty między katolikami a protestantami, a rada miejska miała swoje waśnie z plebejską częścią społeczeństwa. Zdarzały się oczywiście konflikty znacznie mniejszego kalibru, choć równie dotkliwie dotykające integracyjność miasta, jak na przykład wystąpienie czeladników przeciw mistrzom cechowym oraz konflikty między poszczególnymi cechami.
Wystawa obejmie okres od początku dziejów miasta aż do wybuchu II wojny światowej. Zostaną zaprezentowane na niej eksponaty nie tylko ze zbiorów Muzeum Okręgowego Torunia, ale także z zasobów Książnicy Kopernikańskiej, Archiwum Państwowego w Toruniu, a także Biblioteki Uniwersyteckiej. Organizator zabiegać będzie również o eksponaty pochodzące spoza Torunia.
– Najciekawsze będą rzadko pokazywane dokumenty z Archiwum Państwowego w Toruniu, na przykład przywileje królewskie oraz dokumenty krzyżackie dotyczące sporów między Nowym a Starym Miastem, które to spory rozstrzygał mistrz krzyżacki – mówi kurator i pomysłodawca wystawy Robert Żytkowicz. – Będą to dokumenty głównie z XIV wieku. Inną atrakcją będą niewątpliwie dokumenty z czasów słynnego wydarzenia ścięcia 65 torunian w roku 1456.
Istnieje wiele znaczących wydarzeń, o których wystawa opowie. Oznacza to, że torunianie mają swoją raczej mroczną historię. Czy to oznacza, że jeśli spojrzeć na sprawę z perspektywy wieków, to torunianie są z natury kłótliwi?
– Raczej nie – dodaje Żytkowicz. – To zbyt mocno powiedziane. Przez setki lat funkcjonowania miasta konflikty były po prostu nieuniknione. Wybuchały zwykle w chwilach dla miasta trudniejszych, kiedy było ono w ciężkiej sytuacji finansowej na przykład po wojnach. Musiano podnosić podatki i oczywiście spadały ona najczęściej na tę biedniejszą część mieszkańców. I ci się wtedy buntowali. Decydowały zatem o tym głównie względy ekonomiczne. Mieszkańcom nie podobało się generalnie, że wąska grupa patrycjatu, dziedzicznie rządzi miastem i dba głównie o swoje interesy.
Wernisaż wystawy odbędzie się 25 stycznia o godz. 17. Będzie prezentowana do marca.
Zintegrowana Platforma Edukacyjna
Dokument miasta Paryża z 1277 r.
Sąd rozjemczy burmistrza w Paryżu ustala długość dnia pracy w cechu foluszników Guy Dumex, strażnik urzędu burmistrza w Paryżu, czynimy wiadomym wszem wobec i każdemu z osobna:
[Ponieważ] spór i niezgoda nastały między mistrzami foluszników Paryża z jednej strony a czeladnikami folusznikami z drugiej [w przed miocie] wielu punktów niezadowolenia, co do których czeladnicy skarżyli się panu naszemu królowi. Mianowicie mówili, że mistrzowie zatrzymują ich zbyt długo po zajęciach [w czasie ich wolnych wieczorów], która to rzecz była dla nich niebezpieczna i groźna dla ich osób, czego oni obawiali się dla jakiejś przygody, która by się im mogła przytrafić. Wymienieni mistrzowie foluszników mówili przeciw [nam] i domagali się od nas pisma, zaopatrzonego pieczęciami urzędu burmistrza, sporządzonego od czasów królowej Blanki [(1188-1252), żony Ludwika VIII], przy którym to piśmie niniejsze [pismo] jest załączone, aby im było doręczone i abyśmy mieli rozporządzenie od pana naszego króla, [wreszcie] żebyśmy obradowali nad powyższym pismem do mieszczan Paryża i z naszej rady dali mu sprawozdanie.Po tym wszystkim wyżej wymienione strony usiadły w radzie wysoko i nisko, a my odbywszy naradę z ludźmi poważnymi, dla zgody wymienionych stron, wypowiedzieliśmy nasze zdanie […] jak następuje: iż wymienione pismo, do którego to niniejsze jest załączone, będzie utrzymywane i zachowane z tym dodatkiem, że wymienieni czeladnicy będą przychodzili w każdy dzień roboczy o wschodzie słońca, wedle ich obowiązku, i będą pracować aż do nieszporów [vespere – czas przed zachodem słońca, w godz. 16-17]. A odpoczynek ich będzie trwał aż do zachodu słońca.
I to zarządzamy zgodnie z wymienionymi stronami dla wspólnej korzyści, ażeby żaden z wymienionych robotników owego zawodu, ani mistrzowie, ani czeladnik, ani terminator, nie otwierał warsztatów w nocy.
Tradycje rybackie
Woda – najważniejsza na ziemi
Woda to życie. Banał? Bynajmniej. Bez jedzenia przetrwasz średnio miesiąc, ale już tydzień bez wody grozi śmiercią. Oto skutki fizjologiczne.
Jednak popatrzmy również na rolę, jaką woda odgrywa w przestrzeni społecznej. Od początku dziejów osady ludzkie lokowane były w pobliżu źródeł, strumieni, rzek i jezior. Dlaczego? Oczywiście były one terenem łowieckim. Lecz poza źródłem pożywienia woda stanowiła dodatkowe schronienie. Zapewniała większe bezpieczeństwo. Dla agresorów naturalny lub sztuczny zbiornik stanowił dodatkowe utrudnienie. Schowani za fosą lub rzeką obrońcy mieli większe szanse na przetrwanie. Osady w ten sposób chronione rzadziej atakowano.
W czasach, kiedy dróg było jak na lekarstwo, rzeki i jeziora dawały możliwość bezpiecznego i szybkiego przemieszczania się. Kupcy chętnie transportowali nimi swój asortyment. Spławiano głównie drewno i zboże, ale przy okazji również cenniejsze towary.
Rybacy kontra flisacy
Często dochodziło do konfliktu interesów. Dzięki dokumentom sprzed kilkuset lat wiemy, że na rzekach przepływających przez teren dzisiejszego powiatu legionowskiego bywało tłoczno. Wiosna i jesień były porami roku, kiedy spławiano szczególnie dużo drewna. Jeszcze na początku XX w. zdarzały się okresy, kiedy z jednego brzegu na drugi można było po stłoczonych tratwach przechodzić suchą stopą. Sytuacja uniemożliwiała rybakom pracę. W związku z tym poprawiali oni swój domowy budżet pobierając opłaty – często nielegalnie – za możliwość przepłynięcia przez ich łowiska. Między rybakami i flisakami nierzadko dochodziło do bójek. W czasie napięć i konfliktów zdarzały się pobicia – nawet podróżujących rzeką „urzędników” królewskich.
Świetnie zorganizowani
Największą organizację zawodową przed wiekami tworzyli oczywiście piwowarzy. Ale pod względem liczebności zaraz za nimi uplasowały się cechy – rybacki i flisaków. Byli świetnie zorganizowani już w okresie średniowiecza. Król Zygmunt III Waza w 1567 r. wydał dokument, który określał zasady funkcjonowania rybaków w Serocku.
Wstępując do cechu należało wpłacić wpisowe. Pierwsze 3 lata uczył się w tzw. terminie. Dopiero potem przedstawiano go pozostałym rybakom. Od tej pory był „młodszym bratem”, czyli czeladnikiem. Po upływie kolejnych 3 lat uczeń mógł zostać mistrzem. Ale do tego potrzebował własnej łodzi i uiszczenia wysokiego wpisowego. Zatem nie każdego było stać na przejście ostatniego stopnia kariery rybaka.
Jako na wodzie, tak i w kościele
Rybacy i flisacy byli niezwykle pobożnymi parafianami. Taki ich obraz ryzuje się w dokumentach, ale mówią również fakty. Według statutu wszystkie coroczne składki członków cechu były przeznaczane na jego potrzeby kościelne. Z okazji ważnych uroczystości rybacy i flisacy spotykali się w świątyni już w przeddzień obchodów. Były one znakomitą okazją do zaprezentowania się wobec całej społeczności lokalnej. Każdy z członków cechu miał obowiązek wpłacenia z tej okazji dodatkowej ofiary na rzecz parafii.
O silnym przywiązaniu do tradycji religijnej może świadczyć ufundowanie na terenie serockiego grodu już w 1616 r. kaplicy św. Barbary – patronki trudnej pracy, a więc również rybaków i flisaków. Niewiele ponad 100 lat później mamy już potwierdzenie, że ta niezwykła święta miała sobie poświęcony ołtarz w kościele parafialnym. Zapewne ufundowany przez podopiecznych specjalnej troski – rybaków i flisaków.
Haracze i obyczaje
Przywiązanie do tradycji kościelnej nie przeszkadzało członkom cechu w aktywności niekoniecznie związanej z miłosierdziem. Rybaków i flisaków trudno nazwać aniołkami. Statut zabraniał im pojawiać się w cechu z bronią za pazuchą. Najwidoczniej często dochodziło do aktów przemocy, więc aby zminimalizować ewentualne obrażenia „skazywano” krewkich chuliganów na walkę gołymi pięściami. Dokument szczegółowo opisuje zasady dotyczące nietykalności łodzi i innych narzędzi pracy. Zapewne również nie bez kozery.
Seroccy mistrzowie cechowi, delikatnie mówiąc, wykazywali się minimalnym poziomem gościnności. Przybysze z zewnątrz, chcąc pływać i łowić wokół granic miasta, musieli uiszczać podwójną opłatę. „Postronni” zaraz po przybyciu musieli meldować się w cechu. Wnosili dwie opłaty – legalne cło i dodatkowy haracz lokalnej organizacji.
Skąd to frycowe?
Zdarza nam się powiedzieć o kimś, że „zapłacił frycowe”. Czy wiemy, skąd ten zwrot pochodzi? Kojarzy się nam głównie z braćmi zza zachodniej granicy. Tymczasem zakorzenił się w naszym języku zaszczepiony z branżowej mowy flisaków. Ta z kolei miała bardzo dużo zapożyczeń z języka niemieckiego. Frycami nazywano młodych flisaków jeszcze nie przyjętych do cechu. Musieli oni wkupić się finansowo, ale również obyczajowo. Ich wejście do organizacji było poprzedzone plenerową ceremonią. Na jej początku fryców trzymano w odosobnieniu. Potem uzbrojeni w kije flisacy przyprowadzali młodych na zgromadzenie. Tam najstarszy mistrz miał do nich przemówienie. Następnie frycowie przechodzili serię upokarzających zdarzeń: musieli się „wyspowiadać” i wyrzec dotychczasowego życia, byli goleni błotem i tępym kawałkiem drewna, bici dębowymi witkami, koronowani ostem i pokrzywami. Ceremonia kończyła się wspólnym piciem wódki, którą stawiali oczywiście przyjmowani do cechu młodzieńcy.
Przy biesiadnym stole
Praca rybaków i flisaków była niezwykle ciężka. Poza tym odbijając od brzegu żaden z nich nie był pewien, że wróci żywy, zdrowy, bez strat materialnych. Dlatego obyczajowość cechu obfituje w sposoby odreagowania wszechobecnych zagrożeń. W dokumentach roi się od zapisów dotyczących ucztowania. Twórcy statutu mnożą okazję, z powodu których młodzi pretendenci muszą stawiać mistrzom i całej cechowej braci suto zakrapiane kolacje. Długimi wspólnymi biesiadami kończyło się uczestniczenie w kościelnych świętach. Największą imprezę urządzano raz w roku, przy okazji sprawozdania władz cechu z dotychczasowej działalności.
Pretekstem do spotkania towarzyskiego były nawet… pobicia. Jeśli młodszy członek cechu został uderzony, napastnik był zobowiązany stawiać ofierze napaści i braciom duże ilości piwa. Ciekawostką jest, że tego typu spory rozstrzygał wyznaczony przez starostę urzędnik.
Dokąd woda poniesie
Wody Narwi i Bugu były bogate w ryby, ale nie mogły zaspokoić zapotrzebowania lokalnej społeczności. Rybacy wyprawiali się więc czasami aż na Mazury, aby stamtąd dostarczać mieszczanom i chłopom półmiskowych szczupaków, węgorzy i sandaczów. Łowili głównie z łodzi używając sieci i wędek. Ryby chwytali również w budowane z palików i wikliny przybrzeżne pułapki.
Gdzie woda, tam także potrzeba przeprawienia się na drugi brzeg. Prawo zobowiązywało rybaków do organizowania przepraw oraz przewodów, czyli transportu w dół i górę rzeki. Np. seroccy rybacy wozili ludzi do Zakroczymia, a prawdopodobnie również Pułtuska. Po ryby wyprawiali się jeszcze dalej, choćby i do Grajewa.
Żywioł żywi
Woda była źródłem utrzymania nie tylko dla rybaków, flisaków i przewoźników. Brzegi Narwi i Bugu obfitowały w sitowie, a więc i wiklinę. Wielu mieszkańców zajmowało się wyplataniem z niej naczyń, narzędzi i ozdób. W 1900 r., w Serocku utworzono szkołę, w której uczono wikliniarstwa.
Kolejnym zawodem bezpośrednio związanym z rzekami było szkutnictwo, czyli sztuka budowy i naprawy łodzi. W późniejszych czasach stworzono kolejne profesje – strażników wodnych oraz wytycznych. Jak nazwa wskazuje pierwszy był odpowiedzialny za bezpieczne podróżowanie rzeką, drugi – za ostrzeganie przed mieliznami poprzez ich oznaczanie. Warto odnotować również obecność na naszym terenie piaskarzy i żwirowników.
XVIII-wieczne źródła historyczne wymieniają 7 rodzajów łodzi. Największe rozmiary miała napędzana żaglami i wiosłami szkuta. Jej załogę stanowiło 16-20 flisaków. Podobnie poruszał się dwa razy mniejszy dubas. Wśród największych statków wiosłowych był obsługiwany przez 8-12 flisaków prom nazywany bykiem. Komięga wymagała zaangażowania do 11 załogantów. Mniejszymi jej odmianami były łyżwa i koza. Charakterystyczną jednostkę ze ściętym dziobem i płaską rufą – galara – również zaliczamy do pokaźniejszych statków.
W XIX w. na wodach dzisiejszego powiatu legionowskiego królował nowy rodzaj łodzi – berlinka. Posiadał załogę 4-6 flisaków. Na największych jednostkach jednym z załogantów był… kucharz. Wydzielono również funkcję sternika. Ta płaskodenna łódź miała składany maszt, co pozwalało jej przepływać pod mostami.
XX w. postawił na krypy i barki. Nadal jednak doceniano wygodę i bezpieczeństwo, które zapewniały berlinki. Jednak najczęstszym widokiem na polskich rzekach były tratwy. Pojawiały się w liczbie ok. 20 tys. rocznie.
Tajemniczy wrak
W 1973 r., podczas udrażniania koryta Narwi w okolicy Dębego, statek techniczny wydobył z rzeki niezwykle rzadkie znalezisko. Okazał się nim pochodzący z XVIII w. wrak łodzi zbudowanej z 53 dębowych elementów. Eksponat daje nam bezcenną wiedzę wyjaśniającą, jak wyglądały i jaką metodą były produkowane jednostki pływające po naszych rzekach setki lat temu. Historycy stwierdzają, że statek odnaleziony na wysokości Dębego to najprawdopodobniej berlinka.
Najczęściej wykorzystywanym, bo najtańszym i najprostszym w budowie środkiem transportu rzecznego w naszych okolicach były tzw. dłubanki. To stosunkowo niewielkie, lekkie czółna powstałe poprzez wydrążenie zawartości pnia drzewa. Były one „jednorazówkami” – po spływie sprzedawano je u celu podróży. Dlatego jedną z dłubanek serockiego flisaka możemy dziś obejrzeć w toruńskim Muzeum Flisactwa.
Mentoring – Wikipedia, wolna encyklopedia
Mentoring – partnerska relacja między mistrzem a uczniem (profesorem a studentem, zwierzchnikiem a pracownikiem itp.) zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Polega głównie na tym, by uczeń, poprzez regularne rozmowy z mistrzem, zdobywał nową wiedzę, poznawał siebie, rozwijał zawodową samoświadomość i nie obawiał się podążać wybraną samodzielnie drogą samorealizacji[1].
Historia pojęcia [ edytuj | edytuj kod ]
Okładka książki François Fénelona , dzięki której słowa “mentor” zaczęto używać we współczesnym znaczeniu.
Słowo “mentor” wywodzi się z języka greckiego i oznacza dosłownie “myśliciela”. Mityczny Mentor był przyjacielem Odyseusza, któremu król przed odpłynięciem na wojnę trojańską powierzył opiekę nad synem Telemachem. Jednakże relacja między Mentorem a Telemachem odgrywa pośrednią rolę w homeryjskim eposie. Jej literackiego opracowania dokonał dopiero pod koniec XVII wieku François Fénelon w utworze Les Adventyres de Telemarque (1699). Pedagogicznym celem Fenelona była ukazanie, jak z pomocą starszych, doświadczonych osób młodzi ludzie mogą rozwijać swoje zdolności i talenty. To nowe znaczenie pojęcia “mentor” rozpowszechniło się w XVIII wieku, choć prawdziwą popularność zyskało dopiero około 1970 roku[2].
Etymologicznie termin związany jest więc ściśle z grecką mitologią, ale konceptualnie odwołuje się także do:
hinduistycznej tradycji sampradaja polegającej na sukcesji nauczycieli i uczniów przekazujących kolejnym pokoleniom religijną wiedzę;
średniowiecznych cechów rzemieślniczych, których działalność opierała się na terminowaniu czeladników u cechowych mistrzów;
humanistycznej psychologii zapatrującej się optymistycznie na potencjał natury ludzkiej i głoszącej możliwość nieustannego osobistego rozwoju [3] ; oraz
; oraz amerykańskich ruchów społecznych z drugiej połowy XX wieku, które promowały równość w miejscu pracy i konieczność docenienia przez zwierzchników wkładu kobiet i mniejszości etnicznych[4].
Mentor i mentoring [ edytuj | edytuj kod ]
W literaturze przedmiotu nie obowiązuje jedna definicja mentora i mentoringu. Wprost przeciwnie: W 1991 r., w samym tylko kontekście mentoringu akademickiego, Maryann Jacobi[5] doliczyła się ich piętnastu. W 2008 r. ogólna liczba definicji wzrosła do przeszło pięćdziesięciu[6]. Ta olbrzymia różnorodność bierze się po części z używania omawianych pojęć na dwa sposoby. Niektórzy badacze zbiorczym mianem “mentoringu” określają po prostu działania “mentora” (jakkolwiek nie byłyby one identyfikowane); inni zaś posługują się terminem w znaczeniu koncepcyjnym lub procesowym. Ponadto poszczególne dyscypliny i sytuacje zawodowe odwołują się do własnego rozumienia zjawiska. Nieco inne konotacje odnajdziemy w biznesie, inne w sferze organizacyjnej; inaczej wygląda mentoring na uniwersytecie, inaczej jawi się jako instrument psychologii rozwojowej.
Z drugiej strony, większość spotykanych w literaturze definicji mentora zgadza się z potocznymi wyobrażeniami na jego temat. Na przykład:
” Mentorzy to ludzie, którzy swą pracą pomagają innym zrealizować swój potencjał ” [7] .
” . ” Mentor to ktoś oferujący wiedzę, zrozumienie, perspektywę lub mądrość osobie szczególnie tychże potrzebującej ” [8] .
” . “Mentor oferuje emocjonalną i psychologiczną pomoc, udziela bezpośredniego wsparcia w sprawach kariery i rozwoju zawodowego, jest modelem do naśladowania. Mentor dogląda cudzego rozwoju zawodowego poprzez nauczanie, doradzanie, zapewnianie wsparcia, chronienie, promowanie lub patronowanie”[9].
Mentoring należy z kolei rozumieć zazwyczaj jako całość interakcji zachodzących pomiędzy mentorem a osobą przezeń mentorowaną:
” Mentoring pomaga i wspiera ludzi w pokierowaniu własną nauką, tak aby mogły zrealizować w pełni swój potencjał, rozwinąć umiejętności, poprawić wyniki, stać się tym, kim stać się chcą. (…) Mentoring jest ochronną relacją, w której może dojść do nauki i eksperymentowania (…) gdzie wyniki mierzy się raczej zdobytymi kompetencjami niż przerobionym materiałem ” [10] .
” . “Mentoring jest relacją nakierowaną na rozwój, opiekę, dzielenie się i pomoc, w której jedna osoba inwestuje swój czas, know-how i energię, żeby pobudzić i przyspieszyć rozwój innej osoby, rozwinąć jej wiedzę oraz zdolności”[11].
Wielu określeń używa się wymiennie ze słowem “mentor”: “nauczyciel”, “promotor”, “przewodnik”, “mistrz”, “guru”, “doradca”, “nadzorca” (ang. “supervisor”), “krytyczny przyjaciel”. Jako że istota mentoringu jest silnie uzależniona od kontekstu, w którym zachodzi[12], powyższe synonimy będą kładły nacisk na różne aspekty procesu, z grubsza jednak oznaczając to samo. Z kolei “osoba mentorowana” (ang. mentee) może w różnych okolicznościach stawać się “stażystą” (ang. “trainee”), “kandydatem”. “partnerem”, “protegowanym”, “podopiecznym”.
Phillip Dawson zaproponował w 2014 r. teoretyczne ramy dla pojęcia mentoringu, które próbują usystematyzować bogactwo znaczeń przy pomocy szesnastu zmiennych[13]:
zadań stawianych przed mentoringiem;
roli jego uczestników;
ich liczby;
stopnia zażyłości ich relacji;
różnic w wiedzy oraz doświadczeniu;
czasu trwania programu i częstotliwości spotkań;
sposobu doboru uczestników;
sposobu łączenia uczestników w pary;
metod mentoringu;
dostępnych zasobów;
wykorzystanych technologii;
sposobu wprowadzenia uczestników w istotę mentoringu;
ewentualnego wynagrodzenia dla uczestników;
formalnych zasad zakreślających ramy mentoringu;
metody nadzorowania jego przebiegu;
sposobu zakończenia programu.
Cechy szczególne [ edytuj | edytuj kod ]
Analizując pojęcie mentora (mentoringu) musimy mieć baczenie na dwie rzeczy. Po pierwsze, nie należy utożsamiać go z coachem (coachingiem), chociaż różnica jest nieostra[7][14]. W największym skrócie możemy stwierdzić, że o ile oba zjawiska związane są ściśle z osobistym rozwojem, o tyle istotę mentoringu stanowi sam proces rozwoju, podczas gdy coaching stara się jak najefektywniej osiągnąć tegoż rozwoju założone cele[15]. Dalsze kluczowe różnice dotyczą[16][17]:
treści: coaching jest zorientowany na stosunkowo szybkie wyniki i dotyka istoty sprawy, podczas gdy mentoring zajmuje się także jej podłożem, przyczynami i okolicznościami;
coaching jest zorientowany na stosunkowo szybkie wyniki i dotyka istoty sprawy, podczas gdy mentoring zajmuje się także jej podłożem, przyczynami i okolicznościami; filozofii rozwoju: coaching stawia sobie za cel wykorzystanie w nowy sposób aktualnych kompetencji osoby coachowanej, podczas gdy mentoring kompetencje te rozwija;
coaching stawia sobie za cel wykorzystanie w nowy sposób aktualnych kompetencji osoby coachowanej, podczas gdy mentoring kompetencje te rozwija; wiedzy coacha / mentora: coach rzadko jest fachowcem w dziedzinie, którą zajmuje się osoba coachowana, podczas gdy mentor zazwyczaj pełni też rolę “mistrza”;
coach rzadko jest fachowcem w dziedzinie, którą zajmuje się osoba coachowana, podczas gdy mentor zazwyczaj pełni też rolę “mistrza”; planowania: plan coachingu układa coach (ewentualnie współpracując z osobą coachowaną), podczas gdy za planowanie mentoringu odpowiada przede wszystkim osoba mentorowana;
plan coachingu układa coach (ewentualnie współpracując z osobą coachowaną), podczas gdy za planowanie mentoringu odpowiada przede wszystkim osoba mentorowana; ram czasowych: coaching jest często krótkotrwały i intensywny, natomiast mentoring trwa zazwyczaj dłużej, posiadając jednocześnie wolniejsze tempo (“w trakcie mentoringu refleksja pozwala nam zwolnić, odpocząć, przyjrzeć się podróży”[18]).
Po wtóre, analizując pojęcie mentora pamiętać musimy o dwóch różnych tradycjach mentoringu: (północno)amerykańskiej i europejskiej. Inaczej rozkładają one akcenty między rozwojem kariery zawodowej z jednej strony, a nauką i rozwojem osobistym z drugiej. Tradycja amerykańska kładzie nacisk na pierwszy z elementów, tradycja europejska zaś – na drugi. Mentorzy w rozumieniu amerykańskim są zazwyczaj zwierzchnikami osób mentorowanych (niekoniecznie bezpośrednimi), którzy w zamian za swoje rady oczekują lojalności. Tymczasem mentorzy “europejscy”, choć posiadają oczywiście więcej doświadczenia niż ich podopieczni, niekoniecznie stoją od nich wyżej w organizacyjnej hierarchii[16].. Przykładem mentoringu amerykańskiego będzie więc wiceprezes przedsiębiorstwa, który współuczestniczy w szkoleniu świeżo zatrudnionych pracowników. Natomiast przykładem mentoringu na modłę europejską będzie sytuacja, w której starszy stażem nauczyciel spotyka się regularnie w pracy z młodszym kolegą, by omawiać wraz z nim kryteria udanej lekcji.
Poziom formalizacji [ edytuj | edytuj kod ]
Relacja między dziadkiem i wnukiem nosi często znamiona swobodnego lub nieformalnego mentoringu.
Mentoring występuje w różnych odmianach. Mogą dotyczyć one poziomu formalizacji[9]:
Swobodny mentoring (casual mentoring) – spotkanie między “mistrzem” i “uczniem” następuje spontanicznie, niekoniecznie w okolicznościach zawodowych. Mentoring ów ma charakter epizodyczny. Dziadek udzielający wnukowi kilku rad życiowych podczas wspólnej wycieczki na ryby jest przykładem swobodnego mentoringu. Nieformalny mentoring (informal mentoring) – swobodny mentoring o charakterze długotrwałym i regularnym, lecz wciąż niezaplanowany i bez określonych celów. Ma miejsce w czasie kontaktów biznesowych, np. w środowisku startupów. Niezaaranżowany mentoring (non-facilitated mentoring) – nieformalny mentoring osadzony w kontekście zawodowym lub instytucjonalnym o strukturze uzgodnionej przez mentora i jego podopiecznego (częstotliwość spotkań, cele itd.), ale niesformalizowany w ramach programu mentorskiego. Nauczyciel prowadzący kółko matematycznego dla utalentowanych uczniów będzie przykładem niezaaranżowanego mentoringu. Zaaranżowany mentoring (facilitated mentoring) – mentoring odbywający się w ramach określonego programu mentorskiego z koordynatorem, który łączy mentorów i osoby mentorowane w pary. Zaaranżowany mentoring przebiega w zgodzie z ogólnymi zasadami ustalonymi przez organizację[19], posiada ogólne cele i ramy czasowe, poddawany jest ewaluacji. Bywa również certyfikowany[20].
Na pierwszy rzut oka wariant drugi i trzeci jawią się atrakcyjniej od czwartego, ponieważ w przeciwieństwie doń są spontaniczne. Jednak w miejscu pracy mentoring, który nie został wprowadzony oficjalnie, posiada też wady[17]:
Może prowadzić do nepotyzmu lub, odwrotnie, do konfliktów.
Jeśli mentor i osoba mentorowana są odmiennej płci, mogą pojawić się plotki dotyczące romantycznego lub seksualnego podłoża ich relacji.
Mentor i osoba mentorowana, które samodzielnie się spotkały, są do siebie prawdopodobnie podobne w sensie etnicznym, pod względem wykształcenia itd. Istnieje ryzyko, że taki spontaniczny mentoring będzie wykluczać grupy stanowiące mniejszość w miejscu zatrudnienia.
Strategie mentoringu [ edytuj | edytuj kod ]
Mentoring nie polega na tworzeniu sztucznych sytuacji, w których dochodzi do przekazywania abstrakcyjnej wiedzy ex cathedra. Wprost przeciwnie: zadaniem mentora jest zapewnienie wsparcia podopiecznemu, gdy ten wykonuje konkretne, autentyczne zadania. Może to się jednak odbywać na kilka sposobów[21]:
Towarzyszenie : mentor asystuje podopiecznemu, współuczestniczy w wykonywanych zadaniach. Wsparcie i porady mają charakter ciągły.
: mentor asystuje podopiecznemu, współuczestniczy w wykonywanych zadaniach. Wsparcie i porady mają charakter ciągły. Przygotowywanie (“sianie”) : mentor przygotowuje podopiecznego do przyszłych trudności zanim jeszcze ten potrafi sam je przewidzieć.
: mentor przygotowuje podopiecznego do przyszłych trudności zanim jeszcze ten potrafi sam je przewidzieć. Katalizowanie : mentor wykorzystuje zaistniałe komplikacje lub kryzysy, by skłonić podopiecznego do refleksji i wypracować nowe metody postępowania.
: mentor wykorzystuje zaistniałe komplikacje lub kryzysy, by skłonić podopiecznego do refleksji i wypracować nowe metody postępowania. Demonstrowanie : mentor jest modelem do naśladowania.
: mentor jest modelem do naśladowania. Puentowanie (“zbieranie”): już po jakimś zdarzeniu mentor pomaga podopiecznemu przemyśleć je, rozwinąć samoświadomość i wyciągnąć wnioski na przyszłość.
Liczba uczestników [ edytuj | edytuj kod ]
Odmiany mentoringu są także związane z ilością uczestników. Zwykle jeden mentor pomaga jednej osobie. Czasami wygląda to jednak wyglądać inaczej[15]:
Mentoring grupowy ( group mentoring ) – grupa mentorów doradza grupie podopiecznych. Każdy mentor ma do czynienia z wieloma “uczniami”, czasami jednocześnie, czasami indywidualnie. I odwrotnie, każda z mentorowanych osób spotyka się z różnymi mentorami.
( ) – grupa mentorów doradza grupie podopiecznych. Każdy mentor ma do czynienia z wieloma “uczniami”, czasami jednocześnie, czasami indywidualnie. I odwrotnie, każda z mentorowanych osób spotyka się z różnymi mentorami. Mentoring wielokrotny ( multiple mentoring ) – grupa mentorów zróżnicowana pod względem doświadczeń i kompetencji doradza naprzemiennie, w zależności od sytuacji, jednej osobie [22] .
( ) – grupa mentorów zróżnicowana pod względem doświadczeń i kompetencji doradza naprzemiennie, w zależności od sytuacji, jednej osobie . Mentoring ośrodkowy (hub mentoring) – jeden mentor patronuje grupie osób koordynując ich wspólne dyskusje i łącząc je w pary o charakterze coachingowym.
Inne warianty [ edytuj | edytuj kod ]
Wyróżnimy jeszcze parę dalszych wariantów mentoringu[23]:
Mentoring punktowy ( spot mentoring , flash mentoring ) – mentoring krótkotrwały, związany z określonym, zawężonym zagadnieniem lub wyzwaniem. Bywa rodzajem mentoringu wielokrotnego w tym sensie, że osoba mentorowana posiada swojego stałego mentora, ale przez krótką chwilę korzysta z rad innej osoby posiadającej pożądane kwalifikacje.
( , ) – mentoring krótkotrwały, związany z określonym, zawężonym zagadnieniem lub wyzwaniem. Bywa rodzajem mentoringu wielokrotnego w tym sensie, że osoba mentorowana posiada swojego stałego mentora, ale przez krótką chwilę korzysta z rad innej osoby posiadającej pożądane kwalifikacje. Odwrócony mentoring (inverted mentoring) – mentor jest zazwyczaj osobą starszą, bardziej doświadczoną niż “uczeń”. W odwróconym wariancie rolę mentora przejmuje osoba młodsza, ogólnie mniej doświadczona, która jednak posiada świeższą wiedzę lub umie wnieść nowe spojrzenie na sprawę. “Odwróconym” mentorem może na przykład stać się inżynier tuż po studiach zapoznający starszych kolegów z najnowocześniejszymi rozwiązaniami technologicznymi, kobieta w firmie zdominowanej przez mężczyzn albo obcokrajowiec w etnicznie homogenicznym przedsiębiorstwie.
Korzyści płynące z mentoringu [ edytuj | edytuj kod ]
W ostatnich dekadach XX wieku mentoring zaczął gwałtownie zyskiwać na popularności jako narzędzie rozwoju organizacji oraz jako metoda zwiększania kompetencji personelu[24]. Zapotrzebowanie na mentoring wywołały zmiany zachodzące w miejscach pracy, szczególnie na stanowiskach kierowniczych: wykonywanie skomplikowanych, często zmieniających się zadań wymaga wglądu we własną motywację i słabości, menedżerowie pracują w stresie podejmując decyzje niosące ze sobą poważne konsekwencje, a ścieżka kariery jest płynna i wypada ją starannie planować[25]. Mentorzy pomagają podopiecznym poradzić sobie z intensywnymi, złożonymi sytuacjami zawodowymi, natomiast sesje mentoringowe zapewniają chwilę refleksji i wytchnienia w stresującej codzienności[15]. Mentoring posiada szereg praktycznych i pedagogicznych zalet[26]:
Jest elastyczny, łatwo dopasować jego formę do bieżących potrzeb.
Jest ściśle związany z pracą, ale stanowi zarazem odskocznię od rutynowych zajęć, zawiera element towarzyski.
Jest zorientowany na pojedynczą osobę, uwzględnia jej zainteresowania, wartości, emocje oraz nastawienie.
Umożliwia systematyczną opinię zwrotną.
Nie wyklucza innych rodzajów doszkalania, które mogą przebiegać równolegle z mentoringiem.
Jest tani, gdyż organizacja nie musi kupować usług zewnętrznych firm zajmujących się szkoleniem[25].
Zważywszy na powszechność mentoringu należy stwierdzić niedostateczną ilość projektów badawczych zajmujących się jego przebiegiem i płynącymi zeń korzyściami[27]. Zarazem metaanaliza takich badań przeprowadzona w 2004 r. jednoznacznie wskazuje, że mentoring rzeczywiście skutkuje rozwojem kompetencji osób mentorowanych i posiada pozytywny wpływ na ich kariery[27][28]. Pamiętajmy jednak, że pożytek z mentoringu będzie inny dla osób mentorowanych niż dla samych mentorów i dla organizacji, wewnątrz których mentoring przebiega:
Korzyści płynące z mentoringu[15] RODZAJ Dla osoby mentorowanej Dla mentora Dla organizacji Kompetencje Nabywanie oraz rozwijanie zawodowych umiejętności Uczenie się nowych rzeczy i przypominanie sobie dawno nieużywanych umiejętności[26][29] Rozwijanie kwalifikacji zawodowych personelu w kontekście bieżących, rzeczywistych zadań Rozwijanie praktycznego know-how oraz zawodowej intuicji[26] Szybkie identyfikowanie braków w kompetencjach pracowników Wiedza Lepsze zrozumienie działania organizacji[10][26] Nowe spojrzenie na własną pracę i własną rolę w organizacji – oczami podopiecznego[26] Pozyskanie wiedzy o własnych silnych i słabych stronach Motywacja Poczucie sensu biorące się z przekazywania osobistej wiedzy komuś młodszemu i z podtrzymywania w ten sposób tradycji zawodowych[29] Przywiązanie młodych pracowników do nowego miejsca pracy poprzez wyraźne dbanie o ich kapitał intelektualny[29] Urozmaicenie rutytny pracy Zapobieganie efektowi “wypalenia” u zarówno starszych jak i młodszych pracowników Komunikacja Możliwość wywarcia wpływu na decyzje podejmowane w organizacji Trening w komunikacji[29] Usprawnienie komunikacji pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy pracownikami oraz kierownictwem[29] Relacje Dostęp do sieci kontaktów mentora Odnowienie starych kontaktów Rozwijanie sieci kontaktów pracowników z pożytkiem dla organizacji[30] Podwyższenie własnej rangi w organizacji Podwyższenie własnej rangi w organizacji[17] Polepszenie wizerunku organizacji[10] Szybsza asymilacja w nowym miejscu pracy[10][26] Pieniądze Zwiększenie szansy awansu i otrzymania wyższego wynagrodzenia, przede wszystkim jeśli w pracy należy się do “mniejszości” (pod względem wieku, płci, pochodzenia, wykształcenia itp.)[29][31] Możliwość otrzymania dodatku do pensji Oszczędność związana ze szkoleniem pracowników przeprowadzanym przy pomocy wewnętrznych zasobów ludzkich[29] Pozostałe Model do naśladowania Możliwość “złapania oddechu” poprzez wspólną refleksję nad pracą[10][29] Wyszukiwanie utalentowanych pracowników i stymulowanie ich rozwoju[9] Przeciwdziałanie marginalizacji “niewidocznych” grup pracowników (np. osób starszych w organizacji zdominowanej przez osoby młode, albo osób z wykształceniem humanistycznym w firmie technologicznej)[9] Efektywne, zespołowe rozwiązywanie złożonych zadań
W artykule z 1994 r. zatytułowanym The dark side of mentoring Janette Long zwróciła uwagę na wady mentoringu[32]; mentoring nieudany, nieprofesjonalny lub dysfunkcyjny nie tylko nie przyniesie korzyści wyliczonych w powyższej tabeli, ale wręcz zaszkodzi osobie mentorowanej, mentorowi lub organizacji. Niestety, o zagrożeniu tym rzadko się mówi, istnieje bowiem tendencja, by przedstawiać mentoring w jaskrawo pozytywnym świetle[33].
Niektórzy starsi stażem pracownicy z powodów psychologicznych nie nadają się do roli mentorów, lecz i tak nimi zostają ulegając presji otoczenia bądź kierownictwa. Nieudolni mentorzy będą próbowali sterować swoimi podopiecznymi – albo “dla ich własnego dobra”, albo po to, by zrealizować w nich swoje niespełnione ambicje. Inni mentorzy mogą z kolei czuć się zawodowo zagrożeni przez osoby, którym mają doradzać.
Petter Mathisen, norweski specjalista w dziedzinie mentoringu, przedstawia typologię złych mentorów (w nawiasach charakterystyczne wypowiedzi każdego z typów):[15]
gadatliwy – opowiada historyjki ze swej zawodowej przeszłości (“Pamiętam, że gdy raz ja znalazłem się w tej sytuacji…);
– opowiada historyjki ze swej zawodowej przeszłości (“Pamiętam, że gdy raz ja znalazłem się w tej sytuacji…); ojcowski – interpretuje sprawy podopiecznego w sposób przesadnie emocjonalny (“Tak dobrze rozumiem, co teraz czujesz…”);
– interpretuje sprawy podopiecznego w sposób przesadnie emocjonalny (“Tak dobrze rozumiem, co teraz czujesz…”); ekspert – narzuca swoje rozwiązania (“Gdybym był tobą…”);
– narzuca swoje rozwiązania (“Gdybym był tobą…”); przytłaczający – żąda od podopiecznego szybkiego podejmowania decyzji i uzyskiwania wyników (“Zrozum wreszcie, że…”);
– żąda od podopiecznego szybkiego podejmowania decyzji i uzyskiwania wyników (“Zrozum wreszcie, że…”); bagatelizujący – według niego problemy rozwiązują się same (“Nie ma czym się przejmować.”);
– według niego problemy rozwiązują się same (“Nie ma czym się przejmować.”); rozwojowy – sądzi, że wystarczy tylko lekkie nakierowanie spraw na właściwy tor, aby sytuacja potoczyła się dalej w pożądanym kierunku (“Droga buduje się w trakcie marszu.”);
– sądzi, że wystarczy tylko lekkie nakierowanie spraw na właściwy tor, aby sytuacja potoczyła się dalej w pożądanym kierunku (“Droga buduje się w trakcie marszu.”); systematyzujący – za każdym razem analizuje szczegółowo sytuację, w której znalazł się podopieczny (“Teraz musimy przyjrzeć się wszystkim czynnikom po kolei…”);
– za każdym razem analizuje szczegółowo sytuację, w której znalazł się podopieczny (“Teraz musimy przyjrzeć się wszystkim czynnikom po kolei…”); nijaki – nie udziela rad, tylko prześlizguje się z tematu na temat, lub zbywa pytania podopiecznego kontrpytaniami (“A co ty sam o tym myślisz?”).
Osoby mentorowane również ponoszą niekiedy odpowiedzialność za nieudany mentoring. Dzieje się tak, jeżeli ich oczekiwania są nierealistyczne, jeśli chcą, by mentor brał odpowiedzialność za ich decyzje lub jeśli wykorzystują go do rozstrzygania na swoją korzyść konfliktów ze współpracownikami[15].
Rola mentora [ edytuj | edytuj kod ]
Mentor musi spełniać trzy podstawowe role: pomocnika, który wspiera podopiecznego w jego rozwoju; modelu do naśladowania, który dzieli się z podopiecznym swoim doświadczeniem i mądrością; oraz nauczyciela, który kieruje procesem nabywania wiedzy przez osobę mentorowaną[34].
Rola pomocnika stawia przed mentorem dalsze trzy wymogi. Po pierwsze, musi zainspirować podopiecznego do konstruktywnych zmian w myśleniu i postępowaniu. Po drugie, musi zadbać o jego rozwój emocjonalny i etyczny. Po trzecie, liczy się wyczucie czasu – pomagać trzeba dokładnie wtedy, gdy pomoc ta jest pożądana albo gdy pojawi się dobra okazja do zainspirowania podopiecznego i do przekazania mu cząstki swej wiedzy[8][35].
Z kolei będąc modelem do naśladowania mentor musi dbać o równowagę: osoba mentorowana powinna oczywiście przejąć odeń odpowiednie zachowania i reakcje, lecz nie może się to odbyć kosztem samodzielności oraz niezależności. Natomiast rola nauczyciela sprowadza się w swej naturze do umiejętnej pedagogiki[15].
Amerykańska tradycja mentoringu jest tutaj bardziej szczegółowa i wyodrębnia niekiedy aż dziesięć ról mentora:[36]
nauczyciel (przekazujący fachową wiedzę);
przewodnik (po strukturze organizacji);
pomocnik (w skomplikowanych sprawach);
źródło motywacji;
opiekun (aranżujący sytuacje, w których podopieczny współuczestniczy przy podejmowaniu trudnych decyzji bez ponoszenia za nie pełnego ryzyka);
coach;
doradca (wskazujący najistotniejsze w danej chwili cele);
model do naśladowania;
poręczyciel (w staraniach o awans); oraz
pośrednik (wprowadzający podopiecznego w swoją sieć zawodowych znajomości).
Rodzaje mentoringu uporządkowane w modelu Clutterbucka
David Clutterbuck opracował dwuwymiarowy model porządkujący wiele z powyższych elementów mentoringu. Jedna z osi odnosi się do potrzeb podopiecznego zaspokajanych przez mentoring (intelektualnych lub emocjonalnych), natomiast druga oś oddziela mentorów aktywnych (instruujących) od pasywnych (słuchających i doradzających). W modelu Clutterbucka rolami “skrajnymi” są: coach (mentoring aktywny, potrzeby intelektualne), patron (mentoring aktywny, potrzeby emocjonalne), doradca (mentoring pasywny, potrzeby emocjonalne) oraz pośrednik (mentoring pasywny, potrzeby intelektualne)[10].
W badaniach przeprowadzonych w Norwegii okazało się, że według podopiecznych ich mentorzy zazwyczaj odgrywają role znajdujące się na ukośnej linii pomiędzy coachem a doradcą. Sami mentorzy sądzą, że bywają również pośrednikami. Natomiast według zarówno mentorów jak i podopiecznych role opiekuna i patrona występują rzadko[37].
Kompetencje mentora [ edytuj | edytuj kod ]
Sprawny mentor musi wykazywać się wszechstronnymi kompetencjami. Umiejętności wymagane od “mistrza” da się ująć w czterech podstawowych kategoriach[38][39]:
rozeznanie w metodach mentorskich oraz komunikacyjnych (znajomość odpowiednich modeli, zdolność wspólnego wyznaczania celów, obeznanie z metodami ewaluacji);
zdolność analitycznej oceny sytuacji (na poziomie ogólnym i szczegółowym);
wiedza fachowa (ekspertyza zawodowa, praktyczne know-how ); oraz
); oraz umiejętność budowania i podtrzymywania relacji (inteligencja emocjonalna, świadomość cech własnego charakteru, “wiedza o ludziach”).
Treść mentoringu [ edytuj | edytuj kod ]
Clutterbuck i Megginson w swoim studium autentycznych sesji mentorskich wyróżnili osiem tematów, których mentoring może dotyczyć[25]:
kontrolowanie stresu;
zachowanie własne i współpracowników, dynamika komunikacji w miejscu pracy;
chwile osobistego zwątpienia;
kreowanie ścieżki własnej kariery;
szybkie radzenie sobie z rutynowymi zadaniami;
upewnienie się o słuszności własnego postępowania;
wyciąganie wniosków z cudzych doświadczeń; albo
podejmowanie trafnych decyzji, gdy istnieje wiele opcji dalszego postępowania.
Petter Mathisen zwraca z kolei uwagę na różnorakie sposoby wyboru tematu[15]:
przez podopiecznego lub mentora;
w związku z bieżącym problemem, zaszłym wydarzeniem lub nadchodzącym wydarzeniem;
w celu przygotowania się do sytuacji kryzysowej;
zgodnie z wcześniej ustalonym planem;
w wyniku sytuacji, w której podopieczny odniósł sukces i chciałby móc powtórzyć go w przyszłości; albo
w związku z zagadnieniem, na którym mentor zna się szczególnie dobrze.
Etyka mentoringu [ edytuj | edytuj kod ]
Mentoring to na poły profesja, co stawia przed mentorami konkretne wymogi etyczne. Podopieczny jest w pewnym sensie uzależniony od swojego mentora. Nieumiejętny lub zły mentoring może oddziałać negatywnie na psychikę podopiecznego i na jego zawodową przyszłość. Dlatego też mentorów powinno zobowiązywać się do przestrzegania pewnych zasad: chcieć dobrze, nie szkodzić, rozwijać autonomię podopiecznego, opiekować się nim, dbać o poufność, być wobec niego uczciwym i lojalnym[34].
Techniki mentoringu [ edytuj | edytuj kod ]
Podstawowym narzędziem mentora są umiejętnie zadawane pytania, które nakierowują tok myślenia podopiecznego, pomagają mu krytycznie przyjrzeć się własnym nastawieniom i propozycjom. Pytania powinny być krótkie, jasne, zadawane pojedynczo, nie opatrzone dodatkowym komentarzem. Podopiecznemu należy zawsze dać czas do krótkiego namysłu i bez przerywania pozwolić mu na wyczerpującą odpowiedź. Mentor powinien skupiać w pełni swą uwagę na tej odpowiedzi nie planując od razu w głowie następnego pytania. Co więcej, jego uwaga powinna być widoczna oraz afirmująca, czy to poprzez potakiwanie, czy to przez mowę ciała[15].
Istnieją jednak różne rodzaje pytań. Sprawni mentorzy będą zawsze świadomi, jakiego typu pytanie właśnie zadają. Będą ponadto umieli tak operować ich rodzajami, by zaangażować i zmotywować podopiecznego. Pytania mogą[15]:
poszerzać (“Co zrobiłaś, gdy…?”, “Co się potem stało?”);
(“Co zrobiłaś, gdy…?”, “Co się potem stało?”); zawężać (“Od czego chcesz zacząć?”, “Jaka była konkretnie jego reakcja?”);
(“Od czego chcesz zacząć?”, “Jaka była konkretnie jego reakcja?”); odwoływać się do emocji (“Co wtedy czułeś?”, “Czy jesteś zadowolona z takiego obrotu sprawy?”);
(“Co wtedy czułeś?”, “Czy jesteś zadowolona z takiego obrotu sprawy?”); wyjaśniać (“Jakie wykształcenie jest tu przydatne?”, “Jak wygląda budżet tego projektu?”);
(“Jakie wykształcenie jest tu przydatne?”, “Jak wygląda budżet tego projektu?”); skłaniać do refleksji (“Jak sądzisz, dlaczego tak zrobił?”, “Jak ta sytuacja może się dalej potoczyć?”);
(“Jak sądzisz, dlaczego tak zrobił?”, “Jak ta sytuacja może się dalej potoczyć?”); prowokować (“Więc po prostu ci się nie chce?”, “Możesz mi wyjaśnić dokładniej, bo nie rozumiem?”, “Naprawdę tak uważasz?”);
(“Więc po prostu ci się nie chce?”, “Możesz mi wyjaśnić dokładniej, bo nie rozumiem?”, “Naprawdę tak uważasz?”); odnosić się do sukcesów podopiecznego (“Co wtedy zrobiłaś, że poszło tak dobrze?”, “Dlaczego właśnie tobie się to udało?”);
(“Co wtedy zrobiłaś, że poszło tak dobrze?”, “Dlaczego właśnie tobie się to udało?”); hipotetyzować (“Jak to może wyglądać za pół roku?”, “Co stanie się w najgorszym wypadku”?);
(“Jak to może wyglądać za pół roku?”, “Co stanie się w najgorszym wypadku”?); doszukiwać się pozytywów (“A w jakich momentach te kłopoty nie występują?”, “A jak on się zachowuje, gdy da się z nim rozmawiać?”);
(“A w jakich momentach te kłopoty nie występują?”, “A jak on się zachowuje, gdy da się z nim rozmawiać?”); rozważać skutki cudownych rozwiązań (“Gdyby go zastąpiono inną osobą, co wtedy by się zmieniło?”, “Gdyby ten dylemat nagle zniknął, czemu mogłabyś poświęcić więcej energii?”).
Mentor dysponuje również szeregiem innych metod. Są nimi między innymi[15]:
Przykłady i historie ilustrujące omawiany temat. Najlepiej, żeby pochodziły od podopiecznego, gdyż wtedy naturalnym będzie wspólne ich zgłębianie i interpretacja.
ilustrujące omawiany temat. Najlepiej, żeby pochodziły od podopiecznego, gdyż wtedy naturalnym będzie wspólne ich zgłębianie i interpretacja. Listy i tabele pomagające w uporządkowaniu zagadnienia. Lista może posłużyć do porównania argumentów (“za” i “przeciw”), do uwypuklenia związków przyczynowo-skutkowych (“możliwe zdarzenie” i “następstwa”), do porównania pożądanego rozwoju sytuacji z rozwojem możliwym oraz prawdopodobnym, do wyboru priorytetów (“najważniejsze”, “mniej ważne”, “mało ważne”).
pomagające w uporządkowaniu zagadnienia. Lista może posłużyć do porównania argumentów (“za” i “przeciw”), do uwypuklenia związków przyczynowo-skutkowych (“możliwe zdarzenie” i “następstwa”), do porównania pożądanego rozwoju sytuacji z rozwojem możliwym oraz prawdopodobnym, do wyboru priorytetów (“najważniejsze”, “mniej ważne”, “mało ważne”). Zmiana perspektywy , która zmusi podopiecznego do zastanowienia się nad cudzym punktem widzenia. Dopomoże w tym mentor odgrywający rolę osoby, z którą podopieczny jest np. skonfliktowany.
, która zmusi podopiecznego do zastanowienia się nad cudzym punktem widzenia. Dopomoże w tym mentor odgrywający rolę osoby, z którą podopieczny jest np. skonfliktowany. Opinia zwrotna , która albo w bezpośredni sposób oceni postępowanie podopiecznego, albo pośrednio zasygnalizuje mu istnienie innych, prawdopodobnie lepszych rozwiązań.
, która albo w bezpośredni sposób oceni postępowanie podopiecznego, albo pośrednio zasygnalizuje mu istnienie innych, prawdopodobnie lepszych rozwiązań. Udzielanie rad , których jednak należy udzielać ostrożnie, by nie uzależnić od nich podopiecznego. Rada powinna poza tym być sformułowana w sposób, który dopuści jej uzasadnione odrzucenie przez “ucznia”. Innymi słowy, nie należy udzielać rady, dopóki podopieczny nie jest gotowy, by się na nią nie zgodzić.
, których jednak należy udzielać ostrożnie, by nie uzależnić od nich podopiecznego. Rada powinna poza tym być sformułowana w sposób, który dopuści jej uzasadnione odrzucenie przez “ucznia”. Innymi słowy, nie należy udzielać rady, dopóki podopieczny nie jest gotowy, by się na nią nie zgodzić. Formułowanie celów , które powinny spełniać kryteria S.M.A.R.T.
, które powinny spełniać kryteria S.M.A.R.T. Podsumowania, które powiedzą podopiecznemu, jak mentor zrozumiał zagadnienie i umożliwią ewentualną korektę. Punkt widzenia mentora powinien być tu skontrastowany z punktem widzenia podopiecznego. Poza tym podsumowania nie muszą wcale stanowić konkluzji rozmowy.
Dynamika mentoringu [ edytuj | edytuj kod ]
“Rozmowy mentorskie posiadają swoją dynamikę i ważne, by mentor ją dostrzegał i umiał na nią wpływać. Dynamika polega na przykład na tym, że intensywność rozmów na przemian wzrasta i opada, że uczestnicy doświadczają raz to chwil napięcia, raz to chwil wytchnienia, że fazy wsparcia przeplatają się z fazami wyzwań”, pisze Petter Mathisen[15] i przedstawia kilka prostych, trójetapowych modeli przebiegu typowych rozmów mentorskich: (i) wysłuchać-omówić-doradzić, (ii) zdefiniować-opisać-zdecydować, (iii) wyjaśnić-poszerzyć-zaplanować. Bardziej złożony model może wyglądać na przykład tak[40]:
Przedstawienie sprawy przez podopiecznego. Jej wspólne, wstępne przeanalizowanie. Propozycje podopiecznego. Propozycje mentora. Podopieczny dokonuje na głos przeglądu możliwych rozwiązań. Podsumowanie i deklaracja zobowiązań podopiecznego.
Elementem rozmów mentorskich będzie też od czasu do czasu “metakomunikacja”, czyli rozmowa o przebiegu samego mentoringu – lecz ciągle zachowująca cechy dialogu mentorskiego. Jeżeli na przykład podopieczny bez przerwy domaga się od mentora rad, ten powinien zwrócić mu uwagę, że mentoring nie polega tylko na doradzaniu. Następnie obaj uczestnicy mogą wspólnie zastanowić się, dlaczego ciągłe doradzenie jest niewskazane.
Zaaranżowany mentoring [ edytuj | edytuj kod ]
Dobór uczestników [ edytuj | edytuj kod ]
W zaaranżowanym mentoringu (tzn. odbywającym się w ramach sformalizowanego programu) dobór mentorów, akceptowanie kandydatur podopiecznych oraz łączenie ich w pary spoczywa na barkach koordynatora bądź grupy koordynatorów. Istnieje szereg cech, które potencjalni mentorzy powinni spełniać: m.in. komunikatywność, wiedza o organizacji, doświadczenie w zarządzaniu, pedagogiczna cierpliwość oraz skłonność do brania odpowiedzialność za innych[29]. Przyszli podopieczni powinni z kolei być przede wszystkim osobami ambitnymi, chcącymi zmierzyć się z nowymi wyzwaniami i aktywnie pokierować własną karierą[14]. “Wybierając osoby mentorowane należy przede wszystkim sprawdzić, czy są one zmotywowane do rozwinięcia posiadanych lub nabycia nowych kompetencji poprzez intensywną relację ze swoim mentorem”[9].
Niewskazane jest, by mentorzy i podopieczni łączyli się w pary samodzielnie (np. przy pomocy speed mentoringu, metody analogicznej do speed datingu), gdyż istnieje wtedy ryzyko, że ci pierwsi “będą wyszukiwać osoby, które przypominają im samych siebie, natomiast osoby mentorowane będą chciały obierać za swych mentorów jednostki wpływowe mogące przyspieszyć rozwój ich kariery, a nie takie, od których rzeczywiście się czegoś nauczą”[16]. Powodzenie przedsięwzięcia zależeć będzie od wzajemnego szacunku mentora i podopiecznego, od kompatybilnego usposobienia i od uzupełniających się zdolności oraz zainteresowań[14].
Zaleca się, by mentoring został przypieczętowany pisemną umową, która podsumuje przyświecające mu cele, ramy czasowe oraz obowiązki obu stron[15]. Umowa może także podkreślić poufność relacji mentor-podopieczny oraz być wyposażona w klauzulę o tzw. non-fault divorce, zgodnie z którą każdej ze stron wolno przerwać mentoring w dowolnej chwili, ale bez obwiniania partnera o jego niepowodzenie. Wiele wzorów umów mentoringowych dostępnych jest online[41][42].
Fora i ewaluacja [ edytuj | edytuj kod ]
Metodami podnoszenia jakości programu mentorskiego są spotkania mentorskie oraz ewaluacja. Spotkania służą wspólnym dyskusjom biorącym za punkt wyjścia rzeczywiste dylematy napotykane przez mentorów w trakcie ich pracy. Spotkania prowadzone regularnie budują na dłuższą metę tożsamość mentorów oraz markę programu. Koordynatorzy mogą też na nie zapraszać prelegentów posiadających specjalistyczną wiedzę związaną z mentoringiem. Staną się wówczas forum wymiany wiedzy między teoretykami komunikacji oraz osobami mentorującym innych w codziennej praktyce.
Ewaluacja programu mentorskiego może skupiać się na różnych jego elementach: formie i przebiegu, skutkach, relacjach między mentorami i podopiecznymi, zadowoleniu uczestników, wprowadzonych zmianach w sposobie pracy lub trafności doboru mentorskich par. Ewaluacja wykorzystywana jest zazwyczaj do rozwijania i modyfikowania programu wewnątrz organizacji, lecz jej ujawnione wyniki mogą również stać się przedmiotem zewnętrznych badań naukowych[15].
키워드에 대한 정보 jak rozstrzygano konflikty w cechu między mistrzem a czeladnikiem
다음은 Bing에서 jak rozstrzygano konflikty w cechu między mistrzem a czeladnikiem 주제에 대한 검색 결과입니다. 필요한 경우 더 읽을 수 있습니다.
이 기사는 인터넷의 다양한 출처에서 편집되었습니다. 이 기사가 유용했기를 바랍니다. 이 기사가 유용하다고 생각되면 공유하십시오. 매우 감사합니다!
사람들이 주제에 대해 자주 검색하는 키워드 Seks – wszystko, o co chcieliście zapytać, ale … cz.1 | Piotr Cywiński | Prokop\u0026Han
- prokop
- han
- pasja
- męskie
- sprawy
- rozmowy
- marzenia
- sukces
- praca
- rodzina
- dzieci
Seks #- #wszystko, #o #co #chcieliście #zapytać, #ale #… #cz.1 #| #Piotr #Cywiński #| #Prokop\u0026Han
YouTube에서 jak rozstrzygano konflikty w cechu między mistrzem a czeladnikiem 주제의 다른 동영상 보기
주제에 대한 기사를 시청해 주셔서 감사합니다 Seks – wszystko, o co chcieliście zapytać, ale … cz.1 | Piotr Cywiński | Prokop\u0026Han | jak rozstrzygano konflikty w cechu między mistrzem a czeladnikiem, 이 기사가 유용하다고 생각되면 공유하십시오, 매우 감사합니다.
